Mitwachsen


Eine neue Führungsebene übernimmt Verantwortung

Ein Dienstleistungsunternehmen war innerhalb weniger Jahre von einem zentralen Standort auf neun Niederlassungen bundesweit gewachsen, die Zahl der Mitarbeiter hatte deutlich zugenommen. Führungs- und Kommunikationsstrukturen entsprachen aber noch weitgehend dem Stand vor der Expansion. So waren alle Mitarbeiter der dezentralen Standorte weiterhin direkt der Geschäftsführung unterstellt, der Informationsfluss erreichte im wesentlichen nur die Zentrale. Mit meinem Einsatz als Interim-Bereichsleiterin wurde erstmals Personalverantwortung auf die Ebene unterhalb der Geschäftsführung delegiert, doch war dieser Schritt noch nicht ausreichend, um den stark wachsenden Bereich zu steuern und die Mitarbeiter gut einbinden zu können.

In den folgenden Monaten baute ich eine funktionierende Teamleiterebene auf, wobei kleinere Standorte unter einer gemeinsamen Teamleitung zusammen gefasst wurden. In wöchentlichen Besprechungen erarbeitete dieser Kreis wichtige fachliche Inhalte für den Bereich, setzte Standards fest und dokumentierte einschlägiges Wissen, was aufgrund des starken Wachstums dringend notwendig geworden war. Die Personalführung wurde nun verbindlich und konsequent wahrgenommen – mit der Folge, dass das Potenzial vieler Mitarbeiter erst jetzt gesehen und gefördert, aber auch die Anforderungen des Unternehmens nun klarer transportiert werden konnten.

Zum Projektende konnte ich meine kundenbezogenen Aufgaben an eine neu geschaffene Regionalleiter-Struktur übergeben. In Kombination mit der fachlich-operativ verantwortlichen Teamleiterebene ist die Organisation nun für weiteres Wachstum bestens aufgestellt.

 

Aus drei mach eins – gute Organisation schafft Synergien

Die Bildungseinrichtungen einer Handwerkskammer sollten unter einem gemeinsamen Dach zusammen ziehen. In diesem Zusammenhang kamen auch die Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Bislang waren die Aktivitäten auf drei verschiedene Abteilungen an drei Standorten innerhalb Hamburgs verteilt, die unabhängig voneinander agierten und sich teils sogar Konkurrenz machten. Trotz vergleichbarer Prozesse und Aufgaben hatten sich in den Abteilungen über die Jahre sehr individuelle Strukturen entwickelt.

Ziel war es, die bisher eigenständigen Abteilungen in einem neu zu schaffenden Geschäftsbereich zusammen zu führen und durch eindeutige Verantwortlichkeiten mehr Schlagkraft zu gewinnen. Als Projektleiterin erhielt ich den Auftrag, hierfür eine transparente Vorgehensweise zu entwickeln, in deren Rahmen geeignete Vorschläge für die Organisation erarbeitet und abgestimmt werden konnten. Die künftige Struktur sollte auf definierten Soll-Prozessen aufbauen, wichtige Funktionen zur Markt- und Kostensteuerung neu entwickeln und dabei natürlich den gesetzten Budgetrahmen einhalten.

Unter meiner Federführung wurden zwei Organisationsvarianten erarbeitet, die einem Lenkungsausschuss zur Entscheidung vorgelegt wurden. Im Rahmen der Umsetzung erstellte ich für alle Stellen Funktionsprofile, alle Leitungs- und Querschnittsfunktionen wurden zur Besetzung intern ausgeschrieben. Mit der neuen Organisation gelang es, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zu definieren, Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Controlling und Produktentwicklung neu zu etablieren und dabei Führungskräfte wie Mitarbeiter in einem berechenbaren Prozess mitzunehmen.

 

 Alle Projektbeispiele sehen

Wachstum mit Struktur