Projektbeispiele


Ob Personalsuche, Führung oder Mitarbeiterbindung – die folgenden Projektbeispiele geben einen ersten Eindruck, bei welchen Herausforderungen ich andere Kunden erfolgreich unterstützt habe.

Qualifizierung nach Maß - Aufbau einer internen Academy bei einem IT-Beratungshaus

Dieses Projekt führte mich nach Süddeutschland zu einem Spezialanbieter für die Modernisierung von alten Anwendungsumgebungen. Die erfolgreiche Spezialisierung wurde zur besonderen Herausforderung für das Recruiting: Der fachliche Bedarf war mit den vorhandenen Kompetenzen im Bewerbermarkt nicht zu decken, und der bisherige Einarbeitungsprozess war mittlerweile viel zu aufwändig und ineffizient geworden. Ein maßgeschneidertes   Qualifizierungsprogramm sollte neue Mitarbeiter systematisch auf das benötigte Kompetenz-Niveau bringen, das Recruiting beflügeln und die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern.

Ein erstes Grobkonzept lag beim Kunden bereits vor. In 2 Workshops haben wir die Ansätze gemeinsam geprüft, vervollständigt und strittige Punkte zur Klärung und Entscheidung gebracht. Dabei war es besonders wichtig, die Teamleiter gut in die Konzeption und Umsetzungsplanung einzubinden und vorhandene Bedenken aufzugreifen. Als großer Vorteil erwies sich auch, dass ich vergleichbare Projekterfahrungen aus anderen Unternehmen als Benchmark einbringen konnte.

Die künftigen Trainer der „innoversity“ – alles interne Spezialisten – wurden von mir im Rahmen eines „Train-the-Trainer“-Kurz-Workshops geschult. Eine detaillierte Umsetzungsplanung versetzte den Kunden in die Lage, die Einführung des Programms eigenständig in Angriff zu nehmen. Während der Pilotphase stand ich in regelmäßigem telefonischem Kontakt mit dem internen Projektleiter, um die Umsetzung und weitere Anpassungen aus der Ferne zu begleiten.

Führungstraining für IT-Projektleiter

Bei einem Hamburger Logistik-Konzern wurden mehrere IT-Projektleiter-Stellen für ein Großprojekt intern neu besetzt. Die ausgewählten Mitarbeiter waren fachlich bestens geeignet, hatten aber kaum Erfahrung in der Personal- und Teamführung oder mit den „weichen“ Faktoren der Projektarbeit.

Gemeinsam mit dem Kunden legt ich die Eckpunkte des Trainings fest. Neben Führungs-Basics wie Motivation, Grundlagen der Gesprächsführung, Konfliktmanagement und Teambuilding spielten auch die Gestaltung von Veränderungsprozessen und der Umgang mit Widerständen eine wichtige Rolle. Für eine Gruppe von 10 Teilnehmern konzipierte ich eine Traniningsreihe in 3 Modulen und führte die Trainings auch selber durch. Kunde und Seminargruppe waren am Ende hoch zufrieden. Die Reihe wird ca. alle 1-2 Jahre für neue Projektleiter wiederholt.

Personalkonzepte für ein internationales Tech-Unternehmen

2015 habe ich die Steuerung der globalen HR-Projekte bei einem Tech-Unternehmen mit Standorten auf 3 Kontinenten übergangsweise übernommen. Nach mehreren Unternehmenszukäufen und einem sehr dynamischen Wachstum war es hier notwendig geworden, Personalprozesse unternehmensweit zu vereinheitlichen, HR-Projekte zentral zu steuern und Verantwortlichkeiten klarer zu strukturieren.

Aufgrund des hohen Recruitingbedarfs lag die Priorität zunächst auf dem Onboardingprozess für neue Mitarbeiter, der viel zu aufwändig geworden und auch inhaltlich nicht mehr zielführend war. Ich habe ihn komplett neu konzipiert und in diesem Rahmen auch das Mentoringprogramm und andere Tools neu aufgelegt. Ein weiteres Kernthema war die Ausgestaltung des unternehmensweiten Leadershipprogramms mit dem Ziel, eine gemeinsame Basis für Führung und Zusammenarbeit zu etablieren. Daneben galt es, Bedarfsabfrage und Planung der Personalentwicklung erstmals global zu koordinieren. Die Durchführung einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung und die globale Koordination des betrieblichen Gesundheitsmanagements ergänzten mein Aufgabenspektrum.

Als besondere Herausforderung erwies sich, dass die Projekte fast alle zeitgleich vorangetrieben werden mussten. Umso mehr freut es mich, dass ich alle Themen „in time and quality“ abschließen und die Ergebnisse schließlich gut geordnet an eine festangestellte Mitarbeiterin übergeben konnte, die aus der Elternzeit zurückkehrte. Für mich bot der Einsatz einen hochspannenden Einblick in die transkontinentale Arbeit mit einem international aufgestellten Team.

Passgenaue Prozesse im Freelancer-Recruiting

Dieser Auftrag führte mich in die Personaldienstleistungsbranche. Mein Kunde plante den Aufbau des neuen Geschäftsfeldes „Freelancervermittlung“ um entsprechende Kundenanfragen qualifiziert bedienen zu können. Erste Vorarbeiten waren bereits vorhanden, als ich beauftragt wurde, den neuen Vermittlungsbereich marktfähig auszugestalten und so aufzubauen, dass er in das Regelgeschäft übernommen werden konnte. Als Projektleiterin übernahm ich sowohl konzeptionelle als auch operative Aufgaben:

– Kundenakquise und -beratung
– Aufbau eines qualifizierten Pools an kaufmännischen Freelancern
– (Weiter-)Entwicklung aller relevanten Dokumente (Verträge, AGB,  Werbematerial  und interne Hilfsmittel)
– Schulung der internen Beraterteams
– Gestaltung adäquater Prozesse für das Geschäftsfeld
– Konzeption und Umsetzung eines neuen Preismodells

Mein Einsatz endete mit der Einstellung einer neuen, festangestellte Mitarbeiterin für den Bereich. Als nächster Entwicklungsschritt ist die Ausgründung in eine eigene Tochtergesellschaft vorgesehen, um das Geschäft noch gezielter vorantreiben zu können.

Geschäft gesichert - Expansion über Kooperationspartner

Ein Dienstleistungsunternehmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement war bundesweit expandiert und äußerst dynamisch gewachsen. Trotz zahlreicher eigener Niederlassungen erwies es sich als Herausforderung, die Beratungsleistungen an allen Kundenstandorten face-to-face anbieten zu können. Als Interim-Bereichsleiterin übernahm ich die Aufgabe, ein Netzwerk kompetenter Kooperationspartner an den benötigten Standorten aufzubauen. Die besondere Herausforderung lag darin, Berater mit psychosozialer Erfahrung, einer spezifischen Ausbildung und eigenen Räumlichkeiten zu finden, die nicht nur private Kunden ansprechen, sondern auch im Business-Umfeld anschlussfähig sind.

Wegen der hohen Anforderungen an die Zusammenarbeit besuchte ich nach Webrecherche und telefonischer Erstauswahl die möglichen Kooperationspartner persönlich vor Ort. Die Prozesse in der Beratungssteuerung wurden auf die Besonderheiten hin angepasst und interne Ansprechpartner benannt, um bei auftretenden Fragen zu helfen.

Innerhalb weniger Monate konnte so ein funktionierendes Partnernetzwerk mit rund 25 neuen Beratungsstandorten aufgebaut und in die Abläufe integriert werden. Lieferfähigkeit und  Qualität für die Kunden waren jederzeit gesichert und zugleich war ein probates Modell für weiteres Kundenwachstum gefunden.

Vertriebsstrategie für ein HR-Beratungshaus

Ein Beratungs- und Trainingsinstitut konnte auf fast 30 Jahre erfolgreichen Wachstums zurückblicken – dank langjähriger Kundenbindung und charismatischer Gründerpersönlichkeiten. Dieses Erfolgsrezept war angesichts eines verschärften Wettbewerbs und des absehbaren Generationswechsels in der Geschäftsführung spürbar an seine Grenzen gestoßen. Nun flossen Zeit und Budget recht ungezielt in verschiedenste Vertriebsaktivitäten, ohne Wirkung und Ergebnisse zu überprüfen.

Ein systematischer Vertriebsansatz wurde gebraucht, der ebenso zum Selbstverständnis des Unternehmens wie zu den begrenzten Ressourcen passen sollte. Im Rahmen einer Ist-Analyse habe ich Positionierung, Vertriebswege und -prozesse auf Stärken und Schwächen untersucht, die Ergebnisse in einem internen Workshop präsentiert und konkrete Handlungsempfehlungen vorgestellt. Wesentliche Eckpunkte waren: Definition und Zuordnung von Kundenverantwortung, Prozessunterstützung durch ein CRM-System und klare Ausrichtung des Vertriebs auf definierte Geschäftsfelder und  Zielgruppen. Vorschläge für gezielte Vertriebsmaßnahmen und ein pragmatisches Vertriebscontrolling vervollständigten das Konzept.

Die organisatorische Umsetzung der Kundenverantwortung wurde in einem 2. Workshop mit meiner Unterstützung erarbeitet, die weitere Umsetzung des Gesamtkonzepts erfolgte intern beim Auftraggeber.

Strategieentwicklung für ein Bildungsunternehmen

Die Marktbedingungen für ein gewerblich-technisches Bildungszentrum hatten sich aufgrund der veränderten Arbeitsmarktpolitik grundlegend gewandelt. Wie müsste vor diesem Hintergrund eine zukunftsfähige Positionierung aussehen, mit der die gegebene Kostenstruktur finanziert, neue Zielgruppen erschlossen und Arbeitsplätze gesichert werden können?

Das Unternehmen hatte bereits eine Markt- und Wettbewerbsanalyse und eine qualitative Kundenbefragung in Auftrag gegeben, deren weitere Durchführung ich als Projektleiterin begleitet und gesteuert habe. Auf Basis der so ermittelten Daten konnte ich mit meinem Projektteam verschiedene Strategie-Szenarien für die künftige Positionierung des Bildungsanbieters erarbeiten. Die beiden erfolgversprechendsten Szenarien wurden exemplarisch ausgearbeitet und im Managementteam zur Entscheidung gestellt.

Das ausgewählte Szenario wurde zum Impulsgeber für eine neue Marketing- und Vertriebskonzeption und für die Entwicklung marktfähiger Bildungsangebote. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die intensive interne Kommunikation, um alle Mitarbeiter auf dem neuen Weg mitzunehmen. Das Bildungszentrum ist heute führender Anbieter in der gewerblich-technischen Weiterbildung der Metropolregion Hamburg.

Eine neue Führungsebene übernimmt Verantwortung

Ein Dienstleistungsunternehmen war innerhalb weniger Jahre von einem zentralen Standort auf neun Niederlassungen bundesweit gewachsen, die Zahl der Mitarbeiter hatte deutlich zugenommen. Führungs- und Kommunikationsstrukturen entsprachen aber noch weitgehend dem Stand vor der Expansion. So waren alle Mitarbeiter der dezentralen Standorte weiterhin direkt der Geschäftsführung unterstellt, der Informationsfluss erreichte im wesentlichen nur die Zentrale. Mit meinem Einsatz als Interim-Bereichsleiterin wurde erstmals Personalverantwortung auf die Ebene unterhalb der Geschäftsführung delegiert, doch war dieser Schritt noch nicht ausreichend, um den stark wachsenden Bereich zu steuern und die Mitarbeiter gut einbinden zu können.

In den folgenden Monaten baute ich eine funktionierende Teamleiterebene auf, wobei kleinere Standorte unter einer gemeinsamen Teamleitung zusammen gefasst wurden. In wöchentlichen Besprechungen erarbeitete dieser Kreis wichtige fachliche Inhalte für den Bereich, setzte Standards fest und dokumentierte einschlägiges Wissen, was aufgrund des starken Wachstums dringend notwendig geworden war. Die Personalführung wurde nun verbindlich und konsequent wahrgenommen – mit der Folge, dass das Potenzial vieler Mitarbeiter erst jetzt gesehen und gefördert, aber auch die Anforderungen des Unternehmens nun klarer transportiert werden konnten.

Zum Projektende konnte ich meine kundenbezogenen Aufgaben an eine neu geschaffene Regionalleiter-Struktur übergeben. In Kombination mit der fachlich-operativ verantwortlichen Teamleiterebene ist die Organisation nun für weiteres Wachstum bestens aufgestellt.

Aus drei mach eins - gute Organisation schafft Synergien

Die Bildungseinrichtungen einer Handwerkskammer sollten unter einem gemeinsamen Dach zusammen ziehen. In diesem Zusammenhang kamen auch die vorhandenen Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Bislang waren die Aktivitäten auf drei verschiedene Abteilungen an drei Standorten innerhalb Hamburgs verteilt, die unabhängig voneinander agierten und sich teils sogar Konkurrenz machten. Trotz weitgehend vergleichbarer Prozesse und Aufgaben hatten sich in den Abteilungen über die Jahre sehr individuelle Strukturen entwickelt.

Ziel war es, die bisher eigenständigen Abteilungen in einem neu zu schaffenden Geschäftsbereich zusammen zu führen und durch eindeutige Verantwortlichkeiten mehr Schlagkraft zu gewinnen. Als Projektleiterin erhielt ich den Auftrag, hierfür eine transparente Vorgehensweise zu entwickeln, in deren Rahmen geeignete Vorschläge für die Organisation erarbeitet und abgestimmt werden konnten. Die künftige Struktur sollte auf definierten Soll-Prozessen aufbauen, wichtige Funktionen zur Markt- und Kostensteuerung neu entwickeln und dabei natürlich den gesetzten Budgetrahmen einhalten.

Unter meiner Federführung wurden zwei Organisationsvarianten erarbeitet, die einem Lenkungsausschuss zur Entscheidung vorgelegt wurden. Im Rahmen der Umsetzung erstellte ich für alle Stellen Funktionsprofile, alle Leitungs- und Querschnittsfunktionen wurden zur Besetzung intern ausgeschrieben. Mit der neuen Organisation gelang es, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zu definieren, Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Controlling und Produktentwicklung neu zu etablieren und dabei Führungskräfte wie Mitarbeiter in einem berechenbaren Prozess mitzunehmen.

 

Wachstum mit Struktur